工作中，80%以上的问题，来自沟通。是不是听起来匪夷所思。沟通的本质是解决信息传递的问题，目标是确保我想的，我说的，和你理解的，是一致的。

为此，工作中，还专门有个沟通的十六字箴言：我说你听，我做你看；你说我听，你做我看。该十六字既可以用来传递信息，也可以用来培养他人。

先问几个问题：

你有培训过员工如何沟通、如何汇报工作、如何写日志、如何反馈问题、如何解决问题、如何获取支持、如何安排任务、如何向上管理、如何3分钟讲清楚一件事吗？如果都没有，那么我们继续。

什么是高效率沟通？

一句话总结：信息传递和信息接收的准确性。

 

 

战争中特种兵的各种手势、手机的无线信号、海边的灯塔、交通信号灯、汽车的转向灯、街边的提示语、火警的标志、飞机起飞时下面的旗帜、等，都是在传递各类信息。接收和识别信息，是人类重要的生存活动。

今天我们简单分享一下工作中的沟通问题。其中分为4个部分：沟通漏斗、案例解说、传话游戏、可复制的沟通5步法、

一、沟通漏斗

 

 

心里想的是100%，由于表达逻辑、思路、技巧等问题，造成表达不清楚。对方在听的时候，就会脑补很多画面，能听懂的也许不足40%，最终能够促进行动的也许连20%都不到，最后检查工作的时候，就会变成：你说了吗？我没说吗？开始玩踢球游戏。

以沟通漏斗为根基，我们开始案例解说：

二、案例解说

1）、案例背景：外面下大雨，你去机场接领导，迟到了，领导打电话问你，怎么还没到？你怎么说？

A、领导外面下雨了，路上堵车，我都提前30分钟出发了，还是很堵车，您在等等，一会儿就到了。

B、还有20分钟到，因为今天下大雨，现在还堵在二环上，估计还得20分钟，您在里面坐坐，到了我打你电话。

你是领导，怎么选？ A没有做到结论先行，听到一个人汇报工作，第一时间最想知道的是目标，也就是结论。

• 我们来模仿一个真实的场景：“领导，我跟你说个事情，昨天我们去哪儿见了个哪个谁，昨天这个人说是怎么怎么样了， 这里头他们说了什么，我们说了什么，对方是怎么回复的， 我们还讨论了什么，最后又怎么怎么了”

   

你是领导，想不想大耳瓜子扇他？ 问他你到底想说什么？这就是典型的讲话抓不住重点。

还有20分钟，是结论。下雨堵车是原因，目前所在位置是管理期望，最后强到还得20分钟到是再次强调结论。到了打电话给你，是让人放心。

牛人是怎么汇报工作的，比如：我们今天花费20分钟，给大家汇报一下有关XX产品研发的问题。你看，结论先行，论据跟上。最后再小结。

 

 

2）、案例背景：你是公司新来的领导助理，领导此时一个人在办公室，想抽烟，把你喊过来说：小王，去帮我买包烟。

A、小王赶紧下楼去买烟，到了商店，不知道领导喜欢吃什么烟，于是又回来问。领导正在忙，随口告诉你，中华。小王又到了商店，老板问软的还是硬的，又回去问。领导看你就有点烦

B、小王收到任务后，先问领导，抽什么牌子的，什么价位的，软的硬的？确认后，再去买烟，一次搞定还不累。（向上管理）

执行力打折，是要求不明确。不明确的要求可能来自领导人表述不清晰，当领导表述不清晰的时候，作为执行者，就需要向上管理。如果你是领导，要多用5W2H管理法。

 

 

作为执行者，不要把一个问题反复地跟领导在不同的时间里，反复的沟通，确认。这会让人觉得你的系统思考能力，以及任务管理能力非常差劲。

比如你负责安排一项团建活动，但领导并没有提出具体的诉求，你准备找他沟通。沟通之前就要准备好：预算、大概时间、参与人员、是否可带家属、项目有无禁忌、等，确认完后，第二次沟通的时候，跟领导沟通的时候，提出选项：方案1、成本、距离、优劣势、互动性、目标、人员、内容、方案2、方案3、最后拍板决策。两次沟通全部搞定。

你要是一会儿问预算，一会儿问项目，一会儿问人员，一会儿问这问那，最后要么换人，要么领导自己来。那么你的价值何在？

 

 

向上管理，就是把你作为该任务的第一负责人，既主动跟进任务的各个环节，主动汇报，主动跟进，主动提方案。被动就要挨打，自古不变。

3）、案例背景：领导让你安排周六下午2点的会议，有关新品开发和经营分析的会议。要求参与人员为各个部门的负责人。你接到任务后，发现两个主管外出不在公司。这时候你如何做？

A、给领导说：领导，周六下午有2个负责人外出办事，下午2点回不来，你看下午2点的会议还继续吗？

B、给领导说：领导，周六下午2点的会议，有两个负责人外出办事回不来。你看是下午2点在公司的负责人参加会议，到时候给没参加的人传递下会议内容，还是改到周一下午2点？我问了各个负责人，如果改到周一下午2点，大家都在，并都能准时参加。你看是按原计划还是改到周一下午2点？

这两个回答有什么区别？ 区别在于方案不同。A员工只是按事实汇报工作。而B员工按事实汇报工作的同时，并给出了解决办法。

日常工作无数任务卡顿，核心就在于没有人为结果负责。大家都忙于事情，而不是为某个结果而忙碌。

这就像三个人去种树，一个负责挖坑，一个负责放树，一个负责填坑。结果放树的人今天没来，另外两个人继续工作，一个不停的挖坑，一个不停的填坑。这也是无数人那么忙碌却碌碌无为的核心原因：没有人愿意为最终的结果负责。

 

 

三、传话游戏

根据沟通漏斗原理，当你把一段信息告诉另一个人时，对方几乎无法百分之百复述出来。这也就是说，你说过的话，对方会按照自己的理解，从新加工后，再传递出去。

并不是对方有意，或者故意为之，而是人们只会按照自己理解的，想象到的，能想明白的方式去理解和传递信息。

案例1、

王总告诉秘书：下周我们公司要举办一个聚会，让大家穿戴整洁，到时候我有一些重要的话要讲。

秘书告诉行政经理：下周我们要办一个公司聚会，王总希望大家穿戴得体，因为他有重要的事情要说。

行政经理告诉各部门经理：下周公司聚会，大家穿戴得体，王总要宣布一些重要的消息。

消息传递到员工耳朵里：公司要举办大聚会，王总让我们都穿正装，他好像要宣布他要调到总部去了。

案例2、

据说，美军1910年的一次部队的命令传递是这样的：

营长对值班军官说：明晚大约8点钟左右，哈雷彗星将可能在这个地区看到，这种彗星每隔76年才能看见一次。命令所有士兵着野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的现象。如果下雨的话，就在礼堂集合，我为他们放一部有关彗星的影片。

值班军官对连长说：根据营长的命令，明晚8点哈雷彗星将在操场上空出现。如果下雨的话，就让士兵穿着野战服列队前往礼堂，这一罕见的现象将在那里出现。

连长对排长说：根据营长的命令，明晚8点，非凡的哈雷彗星将身穿野战服在礼堂中出现。如果操场上下雨，营长将下达另一个命令，这种命令每隔76年才会出现一次。

排长对班长说：明晚8点，营长将带着哈雷彗星在礼堂中出现，这是每隔76年才有的事。如果下雨的话，营长将命令彗星穿上野战服到操场上去。

班长对士兵：在明晚8点下雨的时候，著名的76岁哈雷将军将在营长的陪同下身着野战服，开着他那彗星牌汽车，经过操场前往礼堂。

 

 

如何减少信息传递的失真情况，每次讲完后，让对方复述一遍，结束后在编辑成文字发对方确认。看起来麻烦，但不返工就是最高的效率。

四、沟通5步法：

可复制的领导力中，有一个沟通的案例，原文如下：

管理者：“渡边君，麻烦帮我做一件xxx事”（交代清楚事项）

渡边君：“是！”转身要走。 

管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍”（要求员工复述）

渡边君：“你是让我做xx事对吗？这次我可以走了吗？” 

管理者：“你觉得我让你做这事的目标是什么？” （和员工探讨此事的目标）

渡边君：“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？” 

管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”（做应急预案）

渡边君：“这件事大概有这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？” 

管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”（要求员工提出个人见解）

渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……”

小结：1、交代清楚事项、2、要求员工复述、3、和员工探讨此事的目标、4、做应急预案、5、要求员工提出个人见解。

我们反思下，我们自己平常怎么说：不要让我再说第二遍。

上面的案例说明，安排任务后，让员工复述，是非常重要的。这么安排任务，看起来是比较啰嗦，但请记住，不返工，就是最高的效率。

 

 

当我们嫌弃员工做事不达预期，我们反思一下：

1、是否有说清楚任务完成时间？

2、是否有说清楚该任务的目标？

3、是否有说清楚该任务中哪些问题需要员工自己处理，哪些问题需要汇报给你处理？

4、是否有听取员工自己的想法，以及员工自己的思路和痛点？

5、是否有给员工培训和辅导，教他如何做事，如何汇报等工作方法？

如果以上都没做到几条，我们怪员工没做好事情的时候，我们自己得反思，我们自己对此又做了些什么？

沟通的本质是什么？ 信息传递和信息接收的准确性。

为了准确性，我们不仅要学会系统思考，也得知道信息传递失真的原因，以及工作中如何汇报工作，如何安排任务。总之，你在某方面懂得越多，在这方面把事情做好的概率就越大。